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Der KAV beschäftigt die falschen Berater

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Aus Wahnhafte Auslastungsmaximierung aus Gunter Duecks schwarmdumm, in der an Hand einer vereinfachten „Warteschlangenformel“ dargelegt wird, dass für das Beispiel eines Kassenschalters eine Auslastung von 80% des dort arbeitenden Personals die höchste Effizienz und Kundenzufriedenheit ergibt und jede weitere Steigerung zur Dekompensation führen muss.

Sie verstehen das Ganze in seiner vollen Tragweite sicher noch viel besser, wenn wir uns die ganze Problematik noch einmal in einer Notfallambulanz in einer Klinik vorstellen. Früher war kaum etwas zu tun, und der Notarzt vom Dienst konnte in der Nacht meist noch etwas schlafen. Das war dem Krankenhausmanagement zu teuer, sie legten Notambulanzen verschiedener Krankenhäuser zusammen und konnten nun als Erfolg eine bessere Auslastung des Notarztes von 85 Prozent vorweisen. Diese Zahl fanden sie immer noch nicht sehr gut, aber schon viel besser als die früheren 80 Prozent.

Früher, bei 60 Prozent Auslastung, wartete im Schnitt nur ein weiterer Notfall, heute sind es knapp 5!

(es folgt die Beschreibung der Folgen, da Warteschlangen überproportionale Zusatzlast und interne Reibung verursachen, das Chaos nährt das Chaos)

Es gibt Berufe, die besser eine nur geringe Auslastung haben sollten. Die Feuerwehr darf nicht einmal 60 Prozent Auslastung haben, weil ja dann im Schnitt ein brennendes Haus auf die Feuerwehr warten muss, während eines gerade gelöscht wird. Die Armee sollte lieber eine Nullauslastung feiern.

Manager müssen zwar keine Menschen vor dem Verbluten oder aus brenneden Häusern retten. Dennoch ist der Vergleich des Managements mit der feuerwehr oder einer Eingreiftruppe nicht falsch. Denn wenn es heißt: „Chef, es brennt!“, dann sollte der Chef in Bereitschaft stehen und sofort helfen. Das kann er aber nicht, wenn er seine Zeit total verplant hat, weil dann für Notfälle keine Zeit mehr ist.

Und jetzt lassen wir uns das vor dem Hintergrund der Millionen, die der KAV an externe Berater wie EHC gezahlt hat, auf der Zunge zergehen.
Die Berater, die die geniale Idee der 12,5h Diensträder hatten, die doch effizienter wären als die 25h Diensträder, weil sich bei letzteren die Dienstgeberin die inkludierten 5 Stunden Ruhezeit der Ärzte erspart und diese (fast) unterbrechungsfrei arbeiten können .
Oder wir schauen uns die aus gleicher Feder stammenden Master-Betriebsorganisation an, die die Ärzte aus möglichst allen Entscheidungsprozessen (Belagsmanagement, Ambulanzabläufe, …) herausnehmen, um sie zu 100% in jenen Prozessen einsetzen zu können, die man rechtlich nicht „billigeren“ Arbeitskräften umhängen kann.

Gunter Dueck ist studierter Mathematiker und Betriebswirt, sein Buch kostet in Österreich 25,70€, eine Empfehlung.

Grafik aus: http://blog.kvd.de/2015/07/09/was-eine-schlange-an-der-supermarktkasse-mit-ihrem-persoenlichen-arbeitspensum-zu-tun-hat-2/, wo Sie auch die Kurzfassung des erwähnten Buchkapitels aus Gunter Duecks schwarmdumm (So blöd sind wir nur gemeinsam) nachlesen können

Written by medicus58

24. März 2017 at 17:46

Reich wird, wer das Seine jedem verkauft: Die Gesundheitsberater

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 Master

Wir haben uns schon einmal mit Dr. Ebner von Ebener Hohenauer Consult (Die „objektive“ Krake im Gesundheitssystem“ http://wp.me/p1kfuX-xw) beschäftigt und wollen das nun wieder tun, da sich seine Handschrift in der beabsichtigtenNeustrukturierung des Wiener Krankenanstaltenverbundes an Hand der sogenannten „Master Betriebsorganisation“ (Master-Betriebsorganisation im KAV: „Da fährt die Eisenbahn drüber“ http://wp.me/p1kfuX-NS) deutlichst abzeichnet.

Kern dieser Änderungen ist die „Trennung von organisatorischer und fachlicher Leistung“ oder wie es Dr. Ebner beim 10. Internationalen Symposium Qualität im Gesundheitswesen am 05. April 2013 so schön formulierte:

Die Organisation wird flach gelegt

Das ÄrztInnenteam konzentriert sich auf seine Kernkompetenz – es ist für die PatientInnenbehandlung verantwortlich, messbar über die Ergebnisqualität und den Ressourcenaufwand

Die Dienstleistungszentren (z.B. als Ergebniscenter organisiert, unter der Führung von … ???unterstützen das ÄrztInnenteam und stellen komplette Leistungsbündel (mit ExpertInnenleistung aufgewertete OP-Kapazität, Belegungskapazität etc.) bereit…

… in vereinbarter Qualität und Menge,… zu vereinbarten Spielregeln und vereinbarten internen Tarifen

Wie jedoch die Endverantwortung über einen Prozess zu übernehmen ist, wenn der Einfluß auf den Entstehungsprozess bei anderen liegt, ist vermutlich nur dem Eingeweiweihten zugänglich. Der Laie denkt sich da nur, gut wenn es immer weniger Ärzte gibt, dann sollen die halt nur mehr machen, was andere beim besten Willen (und Ehrgeiz) nicht dürfen.
Dass es sich bei den hier angedachten Prozessen nur um eine weitere Spielart handelt, die stationäre Medizin weitgehend ohne Primarärzte (Weg mit den Primarii! http://wp.me/p1kfuX-HX) zu machen undeinige Systemfreunde mit immer größeren Multiprimariaren zu belohnen (Wien entledigt sich der Unbequemen an der Fronthttp://wp.me/p1kfuX-J2 , sei nur einmal so nebenher erwähnt.

Treibt man sich auf der Homepage von EHC herum, dann sieht man, dass die Kernkompetenz von Beratern offenbar auch darin besteht, immer neuen Kunden, immer wieder ein identes Produkt zu verkaufen:

Schon 2004 verkaufte man der Kärnten Landesregierung eine
Strukturreform im Spitalsbereich“ und beriet gleichzeitig die Kärntner Landeskrankenbetriebs GmbH bei „Bedarfsorienterter Struktur – und Prozessoptimierung„.
Man mag sich fragen, wie unterschiedlich die Inhalte der zwischen 2004 und 2005 der steiermärkischen Landesregierung verkauften
Studie zur Strukturreform der Spitäler (Integration aller Träger)“ wohl war.
Das LKH Klagenfurt erhielt anschliessend (zwischen 2005 und 2007) ein „Betriebsorganisationskonzept für medizinische Kernprozesse“.

Wieviel davon sich in der 2006-2007 an Rumänien verkauften
„Strategischen Krankenhausplanung und bauliche Konzeptentwicklung für den Neubau von 28 Krankenhäusern“widerfand?

Seit 2008 sitzen EHC (gegen Salär selbstverständlich) in denPlanungssitzungen für das Krankenhaus Nord des Wiener Krankenanstaltenverbundes, wobei man sich frägt, wie viele der dort in einem sehr chirurgisch geprägten Krankenhausneubau gewonnen Erfahrungen dann wieder an die steiermärkische Landesregierung verkauft werden konnten, die 2008-2009 EHC für die „Betriebsorganisation (auf der Homepage steht übrigens Betreibsorganisation !!) und Leistungsplanung für den Neubau Chirurgieblock 2020″ löhnte.

Hoffentlich bekam dann Zell am See 2009 einen Rabatt für die von EHC gelieferte OP-Optimierung, aber das nur nebenbei.

Mit all den staatlich finanzierten Erkenntnissen, fiel es dann wohl leicht2010 bei der „Gesamtprojektentwicklung der Neugründung einer medizinischen Fakultät mit einem Gesamtneubau eines Krankenhauses am Gelände der Vietnam National University Ho Chi Minh City“ und 2011 bei der „Betriebsorganisationsplanung, Entwurfsplanung, und dem Masterplan für den Neubau des Universitätskrankenhauses Stradini Riga, Lettland“ unterstützend zur Seite zu stehen.

Parallel zum Masterplan Betriebsorganisation im KAV, der nach außen hin von GD Stv des Wiener Krankenanstaltenverbunds Prof Dr. Janßen (Mann, ist der Mann gut, der nun im KAV aufräumt …. http://wp.me/p1kfuX-Kd) betrieben wird, intern natürlich von EHC stammt, verkaufen die vielbeschäftigten Berater seit 2013 den Barmherzigen Schwestern in Linz eine„Betriebsorganisationsplanung für die BHS als Grundlage für die Erstellung eines MASTERplanes“.

Ziemlich Leistung für ein Unternehmen, das augenblicklich neben den beiden Geschäftsführern Ebner und Hohenauer als weitere Miterarbeiter noch sieben Consultants und zwei Praktikanten als Berater (sic) aufführt.

Sowas geht nur wenn man beinhart Synergien nützt!

Ach ja, der ehemalige Partner und spätere Auftraggeber von EHC ist seit 2001 Geschäftsführer von HCC, eines „privatem Betreibers von Gesundheitseinrichtungen in Österreich, Mittel- und Osteuropa“. Als besondere Leistung führt Herr Prof. DDr. Christian Köck, u.a. seine Beratung bei der Etablierung alternativer Organisationsformen im Gesundheitswesen (z.B. Tageschirurgie, Anschlussheilverfahren, neue extramurale Versorgungsformen wie integrierte ambulante Gesundheitszentren) an und sitzt im Aufsichtsrat des KAV (Wer macht da den Köck zum Gärtner? http://wp.me/p1kfuX-cs).
Alle Informationen stammen von der öffentlich zugänglichen HP der EHC http://ehc.co.at/referenzliste-projekteauszug/

Written by medicus58

6. Juli 2014 at 17:12

Master-Betriebsorganisation im KAV: Da fährt die Eisenbahn drüber

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Master

Seit Tagen lacht die Welt über Frankreich, weil die von der staatlichen Eisenbahngesellschaft (SNCF) bestellten 2.000 neue Züge im Wert von 15 Milliarden Euro für einige Bahnhöfe etwas zu breit sind und nun die Bahnsteige für 50 Millionen Euro verkürzt werden müssen.

Wie in vielen Ländern wurde auch in Frankreich der EU Forderung nach allgemeiner Liberalisierung nachgegeben und getrennte Betreiber für Schienennetze (RFF) und Züge (SNCF) eingerichtet. Vielleicht auch durch diesen Flopp beschleunigt wird 2015 diese trennung wieder aufgehoben und Schienennetz und Betrieb einheitlich geführt werden, damit das Wissen um die Spurbreite der Züge und die Maße der Bahnsteige wieder in einer Hand ist.
http://orf.at/stories/2230836/2230837/

Jetzt fragen Sie sich vielleicht, weshalb sich dieser Beitrag, der in den Medien ohnehin rauf- und runtergeorgelt wurde, in der Rubrik „Österr. Gesundheitssystem“ findet?

Ganz einfach. Im Wiener krankenanstaltenverbunf (KAV) zirkuliert derzeit der seit Monaten erstellte Entwurf einer Master-Betriebsorganisation für alle KAV -Spitäler der als einen der wesentlichen „Betriebsorganisatorische Ansätze im Stationären Bereich“ eine

Trennung von organisatorischer und fachlicher Leitung

vorsieht. Konkret soll die ärztliche Führungskräft sich um die PatientInnenbehandlung kümmern und die „Verantwortung für das medizinische Outcome, die Ressourceninanspruchnahme und das wirtschaftliche Ergebnis“ behalten, die „stationären (Support)Bereiche“ übernehmen die Pflegeleitungen, die „den Fachabteilungen definierte Leistungsbündel in vereinbarter Qualität zur Verfügung (z.B. Ressourcen wie Betten-, Raum- und Gerätekapazität aber auch Leistungen wie z.B. Pflegeleistungen)“ stellen.

Also eigentlich genau das Managementkonzept, dessen Effizienz wir derzeit bei der Französischen Eisenbahn bewundern durften:
Ich trenne einen hoch interdependenten Prozess auf zwei unabhängige Verantwortungsträger auf, die unterschiedliche Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten haben und bürde ihnen in einen zusätzlichen Abstimmungsprozess auf.

 Da sage noch einer, wir lernen aus den Fehlern der Vergangenheit.

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