Sprechstunde

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Skandale verstecken sich hinter ihren Nachfolgern: RH Bericht Wien

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Blöd für die Stadt Wien, dass das mühevoll eingefädelte „Bleiben bis zur nächsten Nationalratswahl“ durch die innenpolitischen Ereignisse im wahrsten Sinn des Wortes kürzer ausfällt, als es sich Bürgermeister Häupl wohl erhoffte,
jedenfalls ist die Veröffentlichung des Rechnungshofberichtes über den KAV medial auf die hintersten Plätze verwiesen worden. In einer ersten Stellungnahme glaubt sich auch der KAV mit Verweis auf den bereits erfolgten Abgang des Generaldirektor und natürlich schon längst eingeleiteter Reformen der Kritik entheben zu können. Wer sich die 134 Seiten des Originals nicht selbst durchlesen möchte, für den habe ich mir erlaubt einige mir persönlich relevant erscheinender Passagen hier hervorzuheben:

Beim KAV handelte es sich innerhalb der Wiener Stadtverwaltung mit rd. 27.000 von insgesamt rd. 58.000 Bediensteten (in Vollzeitäquivalenten (VZÄ)) zum Stichtag 31. Dezember 2015 um die bei weitem größte Dienststelle; auch österreichweit war die Stadt Wien mit dem KAV die größte Arbeitgeberin im Gesundheits– und Pflegebereich. In der Generaldirektion des KAV selbst waren im Jahr 2015 rd. 280 VZÄ beschäftigt.

Als strategische Vorgabe für den KAV war u.a. das aus 2011 stammende Spitalskonzept 2030 relevant; das auch mit diesem verfolgte Ziel einer erhöhten Eigenständigkeit des KAV stand im Spannungsverhältnis zur Unternehmungs–Eigenschaft des KAV.

Von den für 2013 bis 2017 festgelegten 42 Zielen waren nur fünf an eine konkrete zeitliche Vorgabe gebunden. Selbst davon war bisher nur eines vollständig umgesetzt. Die Gründe für die Nichterreichung der Ziele bzw. für die notwendig gewordene Fristverlängerung waren nicht nachvollziehbar; die Nichterreichung der Ziele hatte keine nachvollziehbaren Konsequenzen.

Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten waren so ausgestaltet, dass der – mit dem Generaldirektor monokratisch organisierte – KAV in wesentlichen Bereichen einer regulären Geschäfts– und Betriebsführung (z.B. Personal, Finanzen) unselbstständig war.

Das Aufsichtsgremium war zwar einem gesellschaftsrechtlichen Aufsichtsrat nachgebildet, hatte jedoch nicht die entsprechenden Kompetenzen, wie etwa für Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung.

Die für die Geschäfts– und Betriebsführung einer so großen und komplexen Organisation im Gesundheitsbereich unerlässlichen organisationsweiten Management– und Steuerungsinstrumente (Risikomanagement, Internes Kontrollsystem, Projekt– und Prozessmanagement, Beschaffungscontrolling etc.) waren nicht oder nicht in ausreichendem Maße implementiert

Aufgrund des fehlenden Gesamtkonzepts war auch für die weitreichendste Änderung – die Einführung eines Vorstandskein inhaltlicher und strategischer Kontext gegeben.

Bei der Zusammenführung jener Organisationseinheiten, die nunmehr den Vorstandsbereich HCM bilden, waren die vormaligen Führungskräfte und deren Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter mehr als ein halbes Jahr keinen Programmbereichen bzw. Themen zugeordnet.

Da der KAV eine Unternehmung im Sinne des § 71 Wiener Stadtverfassung war, bestand keine rechtliche Grundlage für eine Geschäftsführung durch ein Kollegialorgan. Trotz eines – im Vergleich zu den Mitgliedern des Vorstands bzw. der Geschäftsführung von als Kapitalgesellschaften eingerichteten Unternehmen des Bundes – geringeren Maßes an Verantwortung lagen die Gehälter der Vorstandsmitglieder des KAV jedoch deutlich über dem branchenübergreifenden Durchschnittswert von Kapitalgesellschaften mit Bundesbeteiligung.

Der Generaldirektor erließ weder nach der Änderung der Geschäftsordnung 2013 noch nach der Änderung 2015 eine entsprechend angepasste, neue Geschäftseinteilung. Dies hatte unter anderem zur Folge, dass die Zuständigkeiten der neuen Vorstandsbereiche, wie SSC Betrieb, SSC Einkauf oder HCM, nicht verbindlich geregelt waren. Erst Ende Februar 2016 erging schließlich eine neue Geschäftseinteilung.

Das von der Stadträtin eingerichtete Aufsichtsgremium beschäftigte sich – trotz seines Auftrags, die Umsetzung der strategischen Ziele zu kontrollieren – nicht mit einem unternehmensweiten Risikomanagement im KAV; die Stadträtin forderte dies auch nicht nachvollziehbar ein.

Entgegen den Vorgaben in den Bezug habenden Erlässen fasste das Aufsichtsgremium nur in Einzelfällen inhaltliche Beschlüsse; in diesen Fällen war häufig nicht erkennbar, ob diese einstimmig oder mehrheitlich zustande kamen.

Hinsichtlich der Vorgangsweise hielt der RH kritisch fest, dass erst der Erlass vom Jänner 2014 eindeutig regelte, worüber und in welcher Form das Aufsichtsgremium tätig werden sollte. Weiters bemängelte der RH, dass der Erlass sowie die Geschäftsordnung für die Generaldirektion des KAV hinsichtlich eines Aufgabenbereichs (Interne Revision) des Aufsichtsgremiums vom Statut abwichen.

Der RH empfahl daher der Stadt Wien, auf die Einhaltung der Pflichten des Vorstands hinzuwirken, um in weiterer Folge eine effiziente, nachhaltige und den rechtlichen Grundlagen entsprechende Überwachungs– und Steuerungstätigkeit des Aufsichtsgremiums sicherzustellen.

Ein KAV–weites IKS (Internes KontrollSystem) fehlte nach wie vor. Dies, obwohl der KAV u.a. seit einem Erlass des Magistratsdirektors aus 2004 verpflichtet war, ein IKS einzuführen und seit Juni 2015 ein IKS–Konzept vorlag.

Das im KAV vorhandene Projektmanagement–Wissen wurde nicht organisationsweit gebündelt (z.B. Projektcontrolling); statt hausinternen Expertinnen und Experten wurden externe Beraterinnen bzw. Berater herangezogen, obwohl hohe Projektmanagement–Kompetenz im KAV bestand. Die im Jahr 2011 in der Generaldirektion eingerichtete Stabsstelle „Multiprojektkoordination“ (MPK) war für die Abwicklung der Projekte im Rahmen des Spitalskonzepts 2030 zuständig. Bei den MPK–Projekten fehlten wesentliche Teile eines Projektportfoliomanagements (z.B. gesamthafte Kapazitätsplanung über alle Projekte oder Projektrisikomanagement); auch das MPK–Projektcontrolling war unzureichend. Nicht klar war, wer im KAV für die Projektorganisation für große Bauprojekte zuständig war.

Im KAV bestand keine umfassende zentrale Übersicht über alle Rahmenvereinbarungen und –verträge; jene Vereinbarungen und Verträge, die von den Krankenanstalten abgeschlossen wurden, waren der Generaldirektion oft gar nicht bekannt.

Seit Jahren bestanden innerhalb des KAV parallel zwei verschiedene Versionen eines Enterprise–Resource–Planning–Systems (Software, die sämtliche in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse unterstützt), was zusätzlicher Abstimmungen und Schnittstellen bedurfte. Auswertungen und Budgets waren dadurch nicht KAV–weit allgemein vergleichbar. Zur Unterstützung bei der Zusammenführung der beiden Versionen beauftragte der Vorstand ein externes Beratungsunternehmen. Diesem Auftrag lag ein Beratungsvertrag zugrunde, dessen Leistungsgegenstand so allgemein formuliert war, dass allein 2015 (Laufzeit des Vertrags bis 2017) Leistungen für mehr als 2,2 Mio. EUR für unterschiedliche (Groß)Projekte abgerufen wurden.

Bis zum Jahr 2014 (Budget 2015) erstreckte sich die Planung im KAV über die Monate Mai bis August. Danach forderte die Stadt Wien zusätzlich die Mehrjahresplanung per Mai ein. Durch den vorverlegten Abgabetermin war der KAV gezwungen, bereits im Jänner mit der Budgetierung zu beginnen. Aufgrund der Verlängerung des Planungsprozesses um rund vier Monate mussten die Planwerte oftmals verifiziert und überarbeitet werden, was erhebliche Personalkapazitäten band.

Eine langfristige Strategie des KAV für den Vorstandsbereich Personal war für den RH nicht ersichtlich, zumal im KAV nur Personalverwaltung stattfand und wesentliche Elemente eines Personalmanagements zur Zeit der Gebarungsüberprüfung fehlten.

Die Leitung des Vorstandsbereichs Personal wäre ehestens dauerhaft mit einer dafür qualifizierten Person zu besetzen.

Hinsichtlich der Personalführung erhöhten in manchen Fällen unstrukturiertes Vorgehen des Vorstands und über einen langen Zeitraum unvollendete Konzepte laut Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen die Unsicherheit sowie Unzufriedenheit der Belegschaft. In der Generaldirektion fanden Mitarbeiterorientierungsgespräche nicht überall und regelmäßig statt.
Personalauswertungen wurden im Wesentlichen von einem einzigen Mitarbeiter erledigt. Der Magistrat stellte der Generaldirektion Personaldaten nur sehr eingeschränkt zur Verfügung.

Seit dem Jahr 2012 verdreifachten sich die Gesamtkosten für externe Beratungsleistungen nahezu (2015: 16,98 Mio. EUR). Insgesamt gab der KAV im Zeitraum 2012 bis 2015 48,23 Mio. EUR für externe Beratungsleistungen aus, davon die Generaldirektion 37,25 Mio. EUR. Dies vor dem Hintergrund, dass vor der Beauftragung von externen Beratungsleistungen keine nachvollziehbaren Kosten– Nutzen–Analysen durchgeführt wurden.

Leistungen, die Dienststellen des Magistrats für den KAV erbrachten, mussten daher finanziell abgegolten werden. Dies betraf bspw. die von der Magistratsabteilung 6 für die Krankenanstalten des KAV erbrachten Buchhaltungsdienstleistungen.

Dem Gemeinderat waren als oberstes Organ der Stadt Wien gegenüber dem KAV wesentliche (Aufsichts–)Befugnisse vorbehalten.

Im letzten entsprechenden Erlass hatte der Magistratsdirektor die Befugnisse des ehemaligen Generaldirektors aber dahingehend erweitert, dass einzelne Dienstpostenumwandlungen innerhalb aller Berufsgruppen der Unternehmung möglich waren, sofern sich der Gesamtrahmen des Dienstpostenplans nicht änderte und das Ausmaß der Änderungen 3 % der Gesamtanzahl der systemisierten Dienstposten des KAV nicht überschritt. Dieser Erlass stammte jedoch aus dem Jahr 2005 und war mittlerweile außer Kraft. Seither traf der Magistratsdirektor entsprechende Festlegungen nicht in Erlassform, sondern zweimal per Schreiben (2010 und 2013/2014) an den Generaldirektor des KAV; er erweiterte darin die Möglichkeiten der selbstständigen Wahrnehmung der Personalangelegenheiten durch den Generaldirektor neuerlich. So lag die Grenze für das Ausmaß der Änderungen der Gesamtanzahl der systemisierten Dienstposten des KAV nunmehr bei 5 %. Änderungen, die über diese vom Magistratsdirektor festgelegten Ermächtigungen hinausgingen, oblagen weiterhin den zuständigen Dienststellen des Magistrats.

Nachvollziehbare Erläuterungen darüber, wie durch die Neuerungen im Statut eine größere Eigenständigkeit des KAV erreicht werden sollte, fehlten auch in den Materialien zum Gemeinderatsbeschluss.

Im Jahr 2013 änderten der damalige Generaldirektor, dessen Stellvertreter und der Direktor für Infrastruktur und Organisationsentwicklung in Absprache mit der Stadträtin die Aufbauorganisation der Generaldirektion – insbesondere durch Einführung eines Vorstands – grundlegend. Der damit eingeleitete Umstrukturierungsprozess dauerte an und wurde 2015 unter dem neuen Generaldirektor mit einer abermals geänderten Geschäftsordnung fortgesetzt. So wurde im Jahr 2015 die Zuständigkeit für die drei Vorstandsbereiche erneut geändert oder der gerade erst eingeführte Unternehmenszweig Support wieder aufgelöst.

Der RH empfahl daher dem KAV, in Zukunft zusammenzuführende Bereiche erst dann aufzulösen, wenn Aufbau und Rollenverteilung in der neuen Struktur bereits feststehen.

Laut Geschäftsordnung sollte der Vorstand in Verwirklichung diverser Zielvorgaben die Geschäfte der Unternehmung führen, obwohl er kein Organ im Sinne des Statuts des KAV war.

Der RH stellte kritisch fest, dass der Generaldirektor seine Zuständigkeit für sämtliche Schlüsselbereiche der Betriebs– und Geschäftsführung an die anderen Vorstandsmitglieder delegiert hatte, ohne im Rahmen seiner Richtlinienkompetenz mit den anderen Vorstandsmitgliedern Zielvorgaben zu vereinbaren.

Jede Abteilung entwickelte dabei ihre eigenen Standards (Handbücher, Formulare und Prozesse). Es existierten wenige Schnittstellen zwischen den Projektmanagement–Teams. Das Projektcontrolling war je nach Bereich unterschiedlich aufgesetzt.

Der Vorstand präsentierte im Februar 2016 auf Führungsebene sein theoretisches Modell für ein „Transformationsprogramm“; dabei handelte es sich um ein umfangreiches Umsetzungsprojekt zum Spitalskonzept, das aus Teilprojekten bestehen soll und an dem neben Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern von verschiedenen Abteilungen auch externe Beraterinnen bzw. Berater mitarbeiten sollen. Dieses Programm war aber zur Zeit der Gebarungsüberprüfung noch nicht gestartet; aus der vorgelegten Präsentation ging nicht hervor, ob die Stabsstelle „Asset–Management Spitalskonzept“ dabei eine Rolle spielen sollte.

Je nachdem, in welchem Bereich (z.B. Einkauf, Instandhaltungen, IT) solche Vereinbarungen/Verträge abgeschlossen wurden, erfolgte die Erfassung unterschiedlich, zum Teil auf einer Datenplattform, in unterschiedlichen Excel–Listen etc.

Der RH kritisierte, dass der KAV trotz der Größe seiner Organisation über kein aussagefähiges betriebswirtschaftliches und medizinisches Controlling verfügte. 

Der RH hielt kritisch fest, dass die Erledigung der Buchhaltung durch die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter der MA 6 mit Reibungsverlusten belastet war.

Die Mehrjahresplanung bestand zum Großteil aus verbalen Beschreibungen und enthielt nur zwei Zahlentabellen („Finanzübersicht inkl. Maßnahmen“ und „Investitionen netto“) ohne konkretere Details.

Einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten an sehr vielen Gremien bzw. Arbeitsgruppen und Jours fixes teilzunehmen.

Durch die Einbettung des KAV in den Magistrat der Stadt Wien ergab sich für die Unternehmung – mit seinem sehr personalintensiven Kerngeschäft – eine besondere Konstellation im Personalbereich. Der Magistrat der Stadt Wien hatte die Personalhoheit über die Bediensteten; eine enge Zusammenarbeit mit der Magistratsabteilung 2 (MA 2), Personalservice, und der Hauptgruppe II der Gewerkschaft der Gemeindebediensteten (HG II), war notwendig und führte mitunter dazu, dass sich die Umsetzung einiger Projekte oder Umorganisationsmaßnahmen verkomplizierte bzw. verzögerte.

Weiters teilte die Stadt Wien mit, dass der häufige Wechsel in den Führungsebenen in der Generaldirektion der letzten Jahre, aber auch die laufenden Änderungen struktureller und personeller Art, es erschwert hätten, das Mitarbeiterorientierungsgespräch in der Generaldirektion flächendeckend und regelmäßig mindestens einmal in zwei Jahren anzuwenden.

Es konnten z.B. weder Wechsel von Personen innerhalb einer Dienststelle noch Zu– und Abgänge im Personalstand automatisch nachvollzogen werden. Auch war nicht eruierbar, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Dienststellen richtig administriert wurden (z.B. richtige Zuordnung zur Kostenstelle).

Wie die Tabelle zeigt, war insgesamt rd. ein Sechstel der gesamten Beratungskosten (rd. 6,18 Mio. EUR) weder einem Projekt noch einem Auftrag zugeordnet. Während dies 2012 noch rd. 62 % der Beratungskosten betraf, betrug dieser Anteil 2015 rd. 4 %; rd. 87 % waren nunmehr sowohl einem Projekt als auch einem Auftrag zugeordnet.

Der KAV vergab Anwaltsleistungen überwiegend im Wege von Direktvergaben; gemäß Bundesvergabegesetz 2006 war eine Direktvergabe nur zulässig, wenn der geschätzte Auftragswert 100.000 EUR nicht erreichte. Anhand beispielhaft ausgewählter Fälle stellte der RH Folgendes fest: – Vergleichsangebote für Anwaltsleistungen mit einem geschätzten Auftragswert unter 100.000 EUR waren in den Verfahrensunterlagen nicht dokumentiert. – In einigen Fällen wurde jeweils ein Anwalt mit offensichtlich zusammengehö- renden Beratungsleistungen im Sinne des Bundesvergabegesetzes 2006 einzeln beauftragt und der jeweilige geschätzte Auftragswert unter 100.000 EUR angesetzt. Eine nachvollziehbare Begründung für die Einzelbeauftragungen fehlte in den Verfahrensunterlagen jedoch.

Weiters wiederholte die Stadt Wien, dass die Empfehlungen des RH zur eigenen Rechtspersönlichkeit des KAV aktuell im Rahmen des Projekts „Wien Neu denken“ behandelt würden

Irgendwie kommt man da zum Schluss, dass die Probleme mit dem Abgang des Generaldirektors kaum gelöst sind, dazu sind m.E. die Kritikpunkte an Gemeinderat, Magistrat, Aufsichtsgremium und internen Strukturen und Vorgängen (insbesondere die Sache mit dem Bundesvergabegesetz) doch zu weitreichend, von der politischen Verantwortung der Stadträtin einmal ganz zu schweigen …
Es steht aber zu befürchten, dass das alles vom bundes- und landespolitischen Bäumchen-wechsle-dich-Spiel zugedeckt wird.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Written by medicus58

15. Mai 2017 um 18:52

6 Antworten

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  1. Ich krieg ja nichts mit aus dem KAV, ich bin nur Kundschaft.
    Trotzdem hoff ich, dass die Tabelle 13 einen Kritik-Bias hat.

    Hansi

    15. Mai 2017 at 20:35

  2. Kritik an Politik und Ex-Ex-GD.
    Man beachte, dass die Vorgänge 2012 – 2015 geprüft wurden. Soweit ich erinnere bis 1. Quartal 2015 (5 Monate Ex-GD). Aber Marhold ist ja eh wieder Politik 😉

    JDu

    15. Mai 2017 at 22:23

  3. Was einem zu denken geben sollte: Die ganze zitierte Kritik des RH geht leider nur auf (absolut katastrophale) organisatorische/trukturelle Mängel ein, die so in keinem funktionierendem Privatunternehmen möglich wären (zumindest nicht, ohne dieses sofort vom Markt zu fegen). Diese berechtigten Kritikpunkte und die völlig chaotische Struktur sind aber nur EIN Problem des KAV: Das andere ist, dass offensichtlich die medizinischen Entscheidungen/Planungen vollkommen ohne fachliches Wissen getroffen werden, mangels fachlichem Wissen der Führung (der GD & SR auch nicht korrigiert werden) und zum großen Teil (siehe Spitals-Konzept 2020) auf outgesourcten Beraterempfehlungen basieren. Letztere (ehrenwerte hochwürdig consultierende) Berater liefern aber genau das ab, was sich die KAV-GD wünscht, nicht das was medizinisch oder strukturell sinnvoll ist.

    Die Aufgabe hier dringend fehlende Struktur und Sachverstand hineinzubringen, ist keine kleine.
    Aber ob das die geeigneten Personen sind?
    http://diepresse.com/home/panorama/wien/5218372/Wer-wird-neuer-SpitaelerChef

    Quacksalber

    17. Mai 2017 at 19:17

    • Das ist immer das Problem, dass nur untersucht wird, wonach gefragt wurde … Ob unter den im Presseartikel Genannten das Richtige dabei ist … jo moi, die Susi hoffentlich nicht 😉

      medicus58

      17. Mai 2017 at 19:39

      • Die Gitti aber hofentlich auch nicht – die hat ja jetzt schon … naja lassen wir das.

        Hawkeye Pierce

        9. Juli 2017 at 17:47

      • die wär schön dumm, sich auf diese Titanic zu begeben; wird wohl jemand aus der jetzt noch 2. oder 3. Reihe

        medicus58

        9. Juli 2017 at 18:21


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